Pewnie większość z Was zna model Cynefin. Jako ludzkość przesuwamy się w stronę coraz bardziej złożonych problemów, bo globalizacja, bo oczekiwania rosną, bo ilość danych nas zalewa. Bum! Grupa mądrych ludzi z IT powiedziała: „Mamy rozwiązanie!” i tak oto powstały metodyki zwinne. Mają one adresować złożone problemy. Pewna wspólna cecha wszystkich metodyk zwinnych to praca w efektywnym zespole. Co to znaczy?
Badanie Google’a – Projekt Arystoteles pokazało, że (w uproszczeniu) chodzi o zespół, który pracuje w bezpiecznym środowisku – czyli takim, gdzie można bez negatywnych konsekwencji przyznać się do błędu czy niewiedzy. Jednak ludzie często nie zdają sobie sprawy, że owe błędy popełnili. Żeby uczyć się na błędach, trzeba wiedzieć, że się je popełnia. I tutaj, na białym koniu, wjeżdża feedback. Nienaturalne narzędzie, które mówi, że warto „upominać” inne dorosłe osoby.
W tym miejscu chciałbym Wam przedstawić, jak łatwo wytłumaczyć do czego feedback służy. Rozróżniamy 2 typy feedbacku: pozytywny i konstruktywny (zwany też negatywnym, ale tego sformułowania osobiście nie lubię). Pozytywny to taki, który pokazuje drugiej osobie co w mniemaniu dającego znaczy sukces. Natomiast konstruktywny pokazuje co trzeba poprawić, żeby osiągnąć sukces. Proste prawda?
Ale praca z człowiekiem nie jest złożona… To czysty chaos! Złożoność jest wtedy, kiedy istnieje przestrzeń na eksperyment, analizę i poprawę. Z człowiekiem trzeba działać tu i teraz, a jego zachowanie jest wysoce nieprzewidywalne. Czy jesteśmy skazani na niepowodzenie? Trochę tak 😊 Ale zawsze możemy minimalizować straty. Przedstawię Wam kilka narzędzi, które użyte w odpowiednim momencie zaoszczędzą Wam trochę czasu i pieniędzy.
1. Dopasuj feedback do umiejętności i zaangażowania
Załóżmy, że mamy 2 wymiary potrzebne do dopasowania feedbacku. Na jednej osi zaangażowanie, na drugiej umiejętność. Na feedback postawimy częściej w przypadku osoby wysoce zaangażowanej, z niskim poziomem umiejętności, aniżeli osoby, która jest jednakowo zaangażowana i charakteryzuje się wysokimi umiejętnościami. Osobie, która ma umiejętność, ale jest niezaangażowana będziemy dawać równie dużo feedbacku, co tej po drugiej stronie skali. Feedback jest genialnym narzędziem motywującym. Jest to bardzo ściśle związane z modelem delegacji zadań.
2. Gdy feedback nie dociera
Celowo w poprzednim punkcie ominąłem sytuację, gdy brak jest umiejętności i zaangażowania. Czeka nas wtedy najtrudniejsza decyzja – ile feedbacku przekazać, zanim przekażemy feedback ostateczny – „musimy się rozstać”. Najpierw upewnijmy się, że feedback dociera tam, gdzie dający zamierza. Ile już widziałem sytuacji, gdy dający twierdzi, że dał swój feedback, a otrzymujący nawet się nie zorientował, że go otrzymał. Ubieramy feedback w chore „Kanapki”, przeplatamy z pochwałami, staramy się nikogo nie skrzywdzić i tym wszystkim osiągamy totalne nic, bo osoba otrzymująca jest przekonana, że robi świetną robotę i jest tylko malutka rzecz, którą potencjalnie można by poprawić. Jeśli chcecie być pewni, że feedback dotarł zweryfikujcie 2 rzeczy:
Czy osoba otrzymująca odniosła się jakoś do feedbacku (zrozumiała)?
Czy wspólnie ustaliliście plan poprawy?
Dzięki temu będziecie pewni, że feedback dotarł do osoby otrzymującej feedback.
Jeszcze gorsze jest założenie, że feedback rzucony w eter kiedykolwiek dotrze. Jeśli na spotkaniu powiecie: „nie jestem do końca zadowolony z efektu pracy nad zadaniem X” możecie być pewni, że nie tylko nikt tego nie weźmie do siebie tak jak oczekujecie (Bystander effect) oraz że osoby, które najmocniej się starały dowieźć ten projekt będą sfrustrowane, bo nie będą wiedziały o co tak naprawdę chodzi.
3. Feedback nie daje poprawy
Znacie sytuację, gdy przekazywany feedback traci wartość? „Hej, spóźniłeś się na spotkanie.” „Tak wiem, przepraszam”, „Hej, spóźniłeś się na spotkanie.” „Tak wiem, przepraszam”, „Hej, spóźniłeś się na spotkanie.” „Tak wiem, przepraszam” … i tak w kółko? Ludzie szybko uczą się jak grać innymi. Jeśli nie podkreślicie wagi feedbacku to może on zostać zignorowany. Jak więc to zmienić?
„Hej, spóźniłeś się na spotkanie.” „Tak wiem, przepraszam.” „Wiem, że wiesz i wiem, że przepraszasz, ale to nie rozwiązuje naszego problemu. Co zrobisz, żeby to się nie powtórzyło?”
I tutaj robi się poważnie. Rusza machina przemyśleń. Otrzymujący wraca na tory poprawy swojego zachowania. Wyciągnięcie planu poprawy zawsze podkreśli powagę sytuacji.
4. Feedback ostateczny – zwolnienie
Czy kiedyś już kogoś zwalnialiście? Nie wydaje się Wam, że to było, za późno? Mi zdarzyło się to parę razy i zawsze miałem wrażenie, że gdybym zrobił to wcześniej wszystkim żyłoby się lepiej. Feedback nie był respektowany, słowo było niedotrzymywane, cele nie były realizowane. Osoby współpracujące sfrustrowane, klient niezadowolony, a i moja własna energia wyssana totalnie. Dość sporo szkód jak na jedną osobą prawda? Pamiętajmy, że jeśli “polubowny” feedback każdorazowo nie przynosi efektu, należy opuścić obrany tor. Nie chciałbym natomiast być źle zrozumiany – podjęcie decyzji o zwolnieniu musi być poprzedzone próbą naprawy. Zwolnienie nie może być zastępstwem dla słabego leadershipu, który próbuje pozbyć się problemu, z którym sobie nie radzi. Jeśli jednak jesteśmy świadomymi liderami, próbowaliśmy wszystkich rozwiązań, to zwolnienie człowieka jest bardzo szczerym i mocno trafiającym feedbackiem.
5. W trosce
To raczej ogólna zasada dobrego feedbacku, a nie narzędzie do wykorzystania w konkretnej sytuacji. Mimo to chciałbym, żeby zaistniało na tej liście. Jeśli zależy nam na dobrej relacji, zadbajmy o to, aby feedback był zawsze dawany w trosce o osobę otrzymującą. Dzięki temu upewnimy się, że nie jest naładowany emocjami, a nawet jeśli przekażemy go nieumiejętnie nie wyrządzimy nim jakiś okropnych szkód w relacji, zaangażowaniu czy motywacji otrzymującego.
Słyszeliście na pewno, że feedback to dar. Nie zgadzam się z tym. Feedback przemyślany, przygotowany, oparty na faktach i dany w trosce to dar. Pamiętajcie o tym przygotowując kolejny feedback.